אינטגרציה עסקית נעשית רלוונטית כאשר החברה כבר אינה יכולה להישען על דרך החיבור שנבנתה בעבר למשל במעבר בין־דורי, עם כניסת הנהלה חדשה, לאחר הצטברות של פעילויות וממשקים, או כאשר האחריות וההחלטות מתחילות להתפזר בין יותר מוקדים.
במצבים כאלה האתגר אינו נמצא בהכרח במחלקה אחת. הוא נמצא באופן שבו המבנה, האנשים, התהליכים, המשאבים והיעדים ממשיכים לפעול יחד כמערכת אחת.
GOMABI פועלת לצד ההנהלה כדי לחבר בין החלקים, להתאים את יכולת החברה למציאות שנוצרה, ולוודא שהחלטות, אחריות וביצוע ממשיכים להחזיק זה את זה לאורך זמן.
מיזוגים, רכישות או מכירת חברה יוצרים מציאות עסקית חדשה עוד לפני השלמת העסקה. לעיתים נדרש לבחון האם המהלך תומך ביעדי ההתפתחות של החברה, האם קיימת התאמה אסטרטגית בין הצדדים, וכיצד ניתן להיערך לשילוב בין אנשים, פעילויות ומערכות.
לאחר השלמת העסקה, האתגר עובר למימוש הערך שלשמו בוצעה - חיבור בין חברות, הנהלות, תהליכים ותרבויות, כך שהפעילות החדשה תשתלב במערכת ותתרום לביצועים העסקיים לאורך זמן.
GOMABI פועלת לצד הנהלות בשלבי הבחינה, ההיערכות והאינטגרציה, כדי לסייע לכך שהמהלך לא יסתיים בעסקה מוצלחת בלבד, אלא יהפוך להצלחה עסקית מתמשכת.
הזדמנויות לצמיחה נעשות רלוונטיות כאשר חברה מבקשת לעבור לשלב ההתפתחות הבא - להתרחב, להיכנס לשווקים חדשים או להוסיף מוצרים, שירותים ופעילויות. האתגר אינו רק להגדיל את היקף הפעילות, אלא לוודא שהצמיחה מגדילה גם את הערך העסקי שנוצר ומקרבת את החברה לנקודת הרווח האופטימלית מהפעלה.
ככל שהחברה מתפתחת, חשוב שגם יכולתה לשאת את הצמיחה, להחזיק אותה ולהפיק ממנה ערך תמשיך להתפתח יחד איתה.
GOMABI פועלת לצד הנהלות כדי להתאים את יכולת החברה ליעדי ההתפתחות שלה, כך שהצמיחה תחזק את הביצועים, את יכולת ההחזקה ואת הערך העסקי שנוצר לאורך זמן.
GOMABI GROUP, שנוסדה בשנת 2002 על־ידי עוזי בציר, פועלת לצד הנהלות של חברות המתמודדות עם שלבי צמיחה, שינוי ומורכבות, במצבים שבהם האתגר כבר אינו רק לקבל החלטות נכונות – אלא להמשיך להחזיק את מה שהחברה עצמה יוצרת לאורך זמן.
במצבים כאלה, הקושי אינו נובע בדרך כלל מהיעדר ידע, מקצועיות או רצון לפעול. ברוב המקרים הוא נובע מן הצורך לחבר לאורך זמן בין החלטות, אנשים, תהליכים, משאבים וביצוע – בתוך מציאות עסקית המשתנה ללא הרף.
המעורבות אינה נמדדת בזמן או בנוכחות, אלא ביכולת לייצר בהירות ניהולית, לחזק את קבלת ההחלטות ולאפשר לחברה להמשיך להתפתח, מבלי שהמורכבות שיצרה תהפוך לגורם שמגביל אותה.
העבודה מתבצעת בשיתוף הדוק עם הנהלת הארגון, מתוך הסתכלות מערכתית על הארגון כולו. כל מהלך נבחן בהקשר הרחב שבו הוא מתקיים, תוך התאמה לאנשים, למבנה הארגוני, לשלב ההתפתחות ולמציאות העסקית הייחודית של החברה.
במהלך השנים צברה GOMABI ניסיון רחב בעבודה עם חברות פרטיות, עסקים משפחתיים, חברות תעשייה, מסחר ושירותים, גופים ציבוריים, חברות כלכליות וארגונים הפועלים מול מגוון רחב של בעלי עניין – בישראל ומחוץ לה – במצבים של צמיחה, ארגון מחדש, התרחבות, העברה בין־דורית, מורכבות תפעולית והכרעות ניהוליות משמעותיות.
מתוך עבודה זו הלכה והתחדדה ההבנה כי מאחורי אירועים שנראים שונים זה מזה חוזרות לעיתים אותן תופעות ניהוליות. במקום להתמקד בכל אירוע בנפרד, התפתחה דרך עבודה המבקשת להבין את הכוחות המעצבים את התפתחות החברה לאורך זמן, ואת יכולתה להמשיך להתפתח מבלי שהמורכבות שיצרה תהפוך לגורם שמגביל אותה.
מתוך הבנה זו התגבשה בהדרגה הקטגוריה ™Management Holding – מסגרת מקצועית המתארת תופעות ניהוליות חוזרות, את עקרונות ההחזקה הניהולית ואת הדרכים שבהן חברות יכולות להמשיך להתפתח לאורך זמן.
MBA (בהצטיינות דיקן)
פסיכולוגיה ניהולית ועסקית (PBC)
הכשרת דירקטורים לחברות פרטיות וציבוריות
מייסד GOMABI | מפתח תחום ™Management Holding
עוזי בציר פועל לצד הנהלות וארגונים במצבים שבהם נדרש יותר מייעוץ נקודתי – נדרשת היכולת להחזיק מהלך ניהולי מורכב, לחבר בין החלטות לביצוע, ולהוביל מציאות המשתנה לאורך זמן.
לפני הקמת GOMABI מילא תפקידי ניהול בכירים בחברות מובילות במשק הישראלי, ובהן טמבור, עלית תעשיות ותנ"ה תעשיות (לימים שטראוס מים). מאז שנת 2002 הוא פועל עם הנהלות במגוון תחומים: תעשייה, מסחר ושירותים, פרויקטים ותשתיות, לוגיסטיקה והפצה – בחברות משפחתיות, בחברות המעסיקות עשרות ומאות עובדים ובארגונים גדולים ומורכבים. פעילותו מתקיימת בצמתי צמיחה, שינוי, התייעלות, הבראה ומעבר בין שלבי התפתחות, שבהם המבנה הקיים נדרש לשאת מציאות מורכבת יותר.
העבודה נעשית בצמוד להנהלה, מתוך הבנה עמוקה של דינמיקה ארגונית, מבני כוח, ממשקים אנושיים ולחצים תפעוליים ועסקיים. היא מתמקדת במקומות שבהם נוצר פער בין אסטרטגיה למציאות, בין כוונה ליכולת ביצוע ובין ניהול שוטף להובלת מהלך רחב. הדגש אינו על ייעוץ תיאורטי, אלא על יצירת בהירות ניהולית, חיזוק קבלת ההחלטות והנעת הארגון לפעולה מדויקת בהקשרי אמת.
במקביל, עוזי בציר ממשיך לפתח מסגרות מקצועיות העוסקות ביכולת ההחזקה הניהולית – הן ברמת החברה והן ברמת המנהל.
לאורך השנים, מתוך עבודה עם הנהלות במאות מצבים שונים, הלכה והתפתחה ב־GOMABI דרך הסתכלות המבקשת להבין לא רק את האירועים שחברה עסקית חווה, אלא גם את התופעות החוזרות והכוחות המעצבים את התפתחותה לאורך זמן. מתוך עבודה זו התגבשה בהדרגה הקטגוריה ™Management Holding.
ליבת עבודתו של עוזי בציר היא היכולת לזהות את התופעות והכוחות המעצבים את התפתחותם של ארגונים, ולסייע להנהלות להחזיק מהלכים ניהוליים מורכבים לאורך זמן. זוהי דרך עבודה המחברת בין אסטרטגיה, ניהול וביצוע – במצבים שבהם הטעות יקרה וההכרעה משפיעה ישירות על תוצאת הארגון.
ב GOMABI GROUP, ערכי היסוד אינם הצהרה – אלא עקרונות פעולה שמנחים אותנו בתוך מצבים ניהוליים מורכבים.
אנו פועלים מתוך אחריות למהלך, בהבנה שמציאות ארגונית אינה ליניארית ודורשת שיקול דעת, דיוק ויכולת להחזיק מורכבות לאורך זמן. העבודה שלנו נשענת על חשיבה מערכתית, חיבור בין החלטות לביצוע, ושמירה על בהירות גם כאשר קיימים עומס, חוסר ודאות וריבוי גורמים. ערכים אלו מאפשרים לנו להשתלב בתוך הנהלות וארגונים בצורה שקולה, לא כגורם חיצוני שמייעץ – אלא כגורם שמסייע להניע תהליכים נכונים בהקשר האמיתי שבו הארגון פועל.
במקרים רבים, האתגרים המשמעותיים ביותר בחברות אינם נמצאים בתחום מקצועי אחד. הם יכולים להופיע בניהול, בתפעול, במכירות, בשירות, בכספים, בביצוע או בקבלת החלטות – אך במקרים רבים מקורם אינו נמצא באותו מקום שבו הם מתגלים. כל אחד מהגורמים המעורבים עשוי לראות חלק חשוב מהתמונה, אך לא תמיד את החיבור ביניהם. ולעיתים, מה שמעכב את החברה אינו אחד החלקים בפני עצמו – אלא האופן שבו כולם משפיעים זה על זה.
GOMABI פועלת בדיוק במקומות שבהם מספר כוחות מתחילים להשפיע על החברה במקביל, ונדרשת שכבת החזקה ניהולית שמסוגלת לחבר ביניהם ולהחזיק את התמונה כולה.
מקומה של GOMABI אינו במקום ההנהלה ואינו מעליה. מקומה הוא לצד המנכ"ל וההנהלה, במצבים שבהם מורכבות, דילמות, שינויים והחלטות משמעותיות מתחילים להשפיע על יכולתה של החברה להתקדם, לבצע ולהחזיק את עצמה לאורך זמן.
GOMABI אינה נדרשת בכל מצב.
חברות רבות מצליחות להתמודד בכוחות עצמן עם אתגרים, שינויים והחלטות לאורך השנים.
אך כאשר יותר ויותר נושאים מתחילים להשפיע זה על זה במקביל, כאשר החלטות חוזרות שוב לשולחן, כאשר מורכבות מצטברת מתחילה להשפיע על היכולת לבצע ולהתקדם, וכאשר הנהלת החברה מוצאת את עצמה משקיעה יותר ויותר זמן ואנרגיה כדי להחזיק ולקדם את מה שכבר נבנה – זה בדרך כלל השלב שבו GOMABI הופכת לרלוונטית.
לא משום שחסר ידע.
לא משום שחסר רצון.
אלא משום שנדרש חיבור בין תחומים, החלטות, אנשים וביצוע לאורך זמן.
GOMABI אינה נכנסת כדי לנהל את החברה במקום ההנהלה.
היא גם אינה נכנסת כדי לספק תשובה לכל שאלה או לפתור בעיה אחת מסוימת.
במקרים רבים, השינוי אינו מתחיל בתחום אחד.
הוא מתחיל באופן שבו אנשים, החלטות, אחריות, תהליכים ותוצאות מתחילים להתחבר טוב יותר זה לזה.
כאשר החיבור הזה מתחזק, פחות נושאים נשארים פתוחים לאורך זמן.
פחות החלטות חוזרות שוב ושוב לאותו שולחן.
פחות דברים נופלים בין תחומים שונים של החברה.
ופחות אנרגיה נדרשת כדי להשיג תוצאה שכבר הושגה בעבר.
במקום להשקיע עוד ועוד מאמץ בהחזקת המורכבות שנבנתה, החברה מתחילה לפעול בצורה מתואמת יותר.
היא מקדמת את מה שחשוב לה באמת, במקום להשקיע את רוב זמנה בהחזקת מה שכבר קיים.
במקרים רבים, השינוי אינו נמדד בהחלטה אחת גדולה.
הוא נמדד במספר ההחלטות שמתחילות להחזיק.
במספר הנושאים שמתקדמים מבלי לחזור לאחור.
וביכולת של החברה לקדם את מה שחשוב לה באמת, במקום להשקיע את רוב זמנה בהחזקת מה שכבר קיים.
זהו בדרך כלל ההבדל בין טיפול בסימפטומים לבין יצירת יכולת ניהולית שמחזיקה ומקדמת את החברה לאורך זמן.
כל חברה מתחילה ממקום אחר.
בתחילת הדרך מושם דגש על הבנת המציאות כפי שהיא בפועל – האנשים, ההחלטות, הממשקים והאתגרים הייחודיים לחברה.
המעורבות נבנית בהתאם למציאות ולא לפי תבנית קבועה מראש.
משם ניתן להבין יחד מהם הנושאים המשמעותיים ביותר ומה נדרש כדי לקדם אותם לאורך זמן.
"מקצוען מעשי" הוא ספר שחובר בידי עוזי בציר, ועוסק בפער שנוצר לעיתים בין מה שעסקים, חברות ומנהלים מבקשים להשיג, לבין היכולת לממש זאת לאורך זמן.
הספר נכתב מתוך מצבים שבהם לא חסרים רעיונות, ידע או רצון – אלא היכולת לחבר בין החלטות, אנשים, אחריות וביצוע באופן שמאפשר להתקדם משלב לשלב ולהשיג תוצאות לאורך זמן.
הוא מהווה תמצית של ניסיון ניהולי מצטבר ושל דרך חשיבה שהתפתחה מתוך עבודה עם חברות, מנהלים וארגונים במצבים של מורכבות, שינוי והכרעות משמעותיות.
