נדרשת היכולת להחזיק את כל מה שההתפתחות כבר יצרה.
לאורך הדרך מתחילים להופיע עוד ועוד רגעים שנראים, כל אחד בפני עצמו, כמו עניין מקומי.
החלטה שחוזרת שוב לדיון. נושא שנשאר פתוח למרות שכבר סוכם. מנהל שמוצא את עצמו מחזיק עוד ועוד תחומים. תהליך שעובד – אבל רק כשמישהו דוחף אותו. עוד תיאום. עוד מעקב. עוד חריגה שנראית נקודתית.
כל אחד מהם מקבל בדרך כלל הסבר משלו. אבל כשהם מתחילים להופיע יחד, כבר ברור שהם אינם עומדים בפני עצמם.
כאשר חלק מהנושאים לא נשארים סגורים לאורך זמן – לעיתים המחיר אינו ניכר מיד בתוצאות, אלא ברווחיות שנשחקת דרך חזרות, תיאומים ודברים שהמערכת ממשיכה לשלם עליהם פעם אחר פעם.
במצבים כאלה -אני לא "נותן עצות" אלא לוקח אחריות ומחזיק נושאים עד שהמצב מתייצב.
כך אני עובד עם הנהלות כבר יותר משני עשורים.
אני עוזי בציר, מייסד GOMABI ומפתח Management Holding.
במצבים שבהם המורכבות כבר אינה נשארת בתחום אחד, אני פועל לצד המנכ״ל וההנהלה כדי להחזיק לאורך זמן את החיבור בין החלטות, אחריות וביצוע.
לא במקום ההנהלה, ולא כיועץ שנשאר מחוץ למערכת.
יותר ויותר נושאים חוזרים אל המנכ"ל. החלטות אינן מחזיקות לאורך זמן. הביצוע נעשה פחות יציב. עולה שוב הצורך בשינוי מבנה או רה־ארגון, בשיפור תהליכים או בעדכון ותכנון אסטרטגי.. עם הזמן, אותן תופעות עשויות להופיע גם כשחיקת רווחיות, כלחץ תזרימי או בקשיים עסקיים נוספים.
כמעט תמיד כל אחת מהן נראית, ובצדק, כמו הבעיה המרכזית.
לעיתים אלה בדיוק המהלכים הנכונים.
אך כאשר כל אחת מהתופעות מטופלת בפני עצמה, מבלי לבחון מה השתנה במערכת שיצרה את כולן, גם מהלך מקצועי ונכון עשוי לפתור בדיוק את מה שהתבקש לפתור – ובכל זאת להשאיר ללא שינוי את המנגנון שממשיך לייצר את התופעות האחרות.
השאלה אינה האם לבצע את אותם מהלכים – אלא האם הם מטפלים בתופעה שנראית לעין, או במנגנון שממשיך לייצר אותה.
ככל שהמורכבות גדלה, גם המחיר של אבחון שגוי גדל.
כאשר מקור התופעה אינו מזוהה במדויק, גם החלטות מקצועיות ונכונות עלולות להפנות זמן, משאבים, השקעות ותשומת לב ניהולית למקום שאינו משנה את המציאות שיצרה אותן.
התוצאה היא שלעיתים נדמה שהמהלך לא הצליח, בעוד שבפועל הוא פשוט כיוון לבעיה הלא נכונה.
ככל שהמורכבות גדלה, המחיר של בחירה כזו הולך וגדל – משום שכל מהלך חדש צורך עוד זמן הנהלה, עוד משאבים ועוד אנרגיה ארגונית, מבלי להפחית את המנגנון שממשיך לייצר את אותן התופעות.
להפך.
לעיתים היא דווקא משקיעה יותר.
נכנסים לפרויקטים חדשים.
משנים מבנה.
משפרים תהליכים.
מחליפים מערכות.
מגייסים מנהלים.
מחזקים את הפיקוח.
משקיעים בעוד ועוד פעולות שנראות נכונות.
ועדיין…
נראה שכל שינוי דורש יותר מאמץ מקודמו.
המקרים מתארים מצבים ניהוליים אמיתיים כפי שהם נראים מהשטח – ואת המנגנונים שמסבירים מדוע הם נוצרים וחוזרים.
רגעים שנאספו לאורך שנים של עבודה עם הנהלות וארגונים, בצמתים של שינוי, צמיחה והכרעה. מצבים אמיתיים שנשארו בזיכרון, ומתוכם התגבשו לאורך הזמן תובנות על החלטות, אנשים והכוחות שמעצבים את המציאות הניהולית.
בישיבה של יום ראשון בבוקר, הדיון מתחיל בנושא קטן יחסית. מנהל ותיק מבקש אישור לסיים עם עובד שהפך לקושי מתמשך. הוא כבר דיבר איתו כמה פעמים. יש תלונות, יש איחורים, ויש תחושה שהוא כבר לא מחזיק את האחריות שהייתה בידיו. מבחינתו, ההחלטה ברורה.
עוד יום מתחיל. ישיבת הנהלה אחת אמורה לעסוק בפרויקט חדש, השנייה בשיפור תהליך פנימי, השלישית בספק שאיחר. אבל כמעט בכל פעם שמנסים לסדר את סדר היום, אותו לקוח חוזר לשולחן – לא בתור "נושא", אלא בתור משהו שצריך לקחת בחשבון לפני שמחליטים על כל דבר אחר.
בישיבת הנהלה של הקבוצה, המסך מתחלף בקצב מוכר. חברה אחת מציגה פרויקטים פתוחים ותזרים עבודה. אחריה עולה חטיבה אחרת עם נתוני שירות, פריסת צוותים ועמידה בהתחייבויות. אחר כך מגיעה זרוע טכנולוגית עם גרפים של פיתוחים, הטמעות וגרסאות. לבסוף עולה פעילות חדשה יותר, עם לקוחות ראשונים, פיילוטים ותוכנית צמיחה.
האזורים הבאים אינם שירותים לבחירה,
אלא מוקדים שבהם ארגונים נתקלים בצורך בהחזקה ניהולית
כאשר המורכבות גדלה והפתרונות הנקודתיים כבר לא מחזיקים.
ההמלצות משקפות עבודה ניהולית מעשית בצמתים של מורכבות, עומס והכרעות. גומאבי גרופ פועלת במצבים שבהם נדרשת החזקה ניהולית, שיקול דעת ויכולת לפעול בתוך מציאות משתנה.
