“הפרויקטים בסדר – אנחנו רצים אחריהם”
אחרי הישיבה, במסדרון, מישהו אומר כמעט כבדרך אגב: “הפרויקטים בסדר. אני פשוט מרגיש שאנחנו כל הזמן רצים אחריהם.”
בהתחלה זה נשמע כמו עומס רגיל. יש יותר פרויקטים, יותר לקוחות, יותר אתרים, יותר מנהלי פרויקטים, יותר ממשקים. טבעי שהיומן מתמלא. טבעי שגם המנכ״ל וגם ההנהלה נמשכים פנימה כשיש הרבה תנועה. אבל עם הזמן מופיעה תחושה מדויקת יותר. לא שהפרויקטים נכשלים.
אלא שגם כשהם מצליחים, שום דבר לא באמת נשאר בתוך הגבולות של עצמו.
פרויקט אחד פותח מחדש שיחת משאבים שכבר נסגרה. אחר מושך לתוכו מנהל מתחום אחר כי משהו בו תלוי בהחלטה שלא שייכת רק אליו. שלישי מתקדם יפה, אבל משנה פתאום את סדרי העדיפויות של שני פרויקטים נוספים. בלי שמישהו מכריז על זה, כל פרויקט חדש כבר אינו נשאר בתוך גבולותיו. הוא מושך איתו אנשים, החלטות, סדרי עדיפויות, לקוחות, משאבים ופרויקטים אחרים.
כשפרויקט היה יחידת הזמן
בשלב מוקדם יותר של החברה, הנהלה באמת יכלה לראות כל פרויקט, להבין אותו, ללוות אותו ולסגור אותו. הפרויקט היה יחידת הזמן. מתחילים, – עובדים, – מסיימים!
גם כשכמה פרויקטים רצו במקביל, כל אחד מהם עדיין עמד יחסית בפני עצמו. אפשר היה לטפל בבעיה בתוך הפרויקט, לפתור עיכוב בתוך הפרויקט, להכניס עוד תשומת לב לפרויקט מסוים — ולהרגיש שהדבר נסגר במקום שבו נפתח. אבל בשלב מסוים משהו השתנה, גם אם אף אחד לא הכריז עליו. נוספו שכבות ניהול. נוספו לקוחות. נוספו תחומי פעילות. נוספו תלות, העברות אחריות, נקודות תיאום, סדרי עדיפויות חופפים. הפרויקטים נשארו פרויקטים — אבל החברה כבר לא נשארה אותה חברה.
פעם ניהלת פרויקטים. היום אתה מחזיק מערכת של פרויקטים
פעם ניהלת פרויקטים. היום אתה מחזיק מערכת של פרויקטים.
בשלב הזה, גם המדדים מתחילים לספר רק חלק מן הסיפור. על המסך, כמעט כל הפרויקטים ירוקים. בקלנדר, כמעט כל יום של ההנהלה מלא בניסיון לרדוף אחרי מה שהפרויקטים מפעילים מסביבם. כל פרויקט נראה מוצלח בפני עצמו.
אבל אף אחד מהם אינו מספר מה נדרש מן ההנהלה כדי שכל המערכת תמשיך להחזיק.
פתאום כל החלטה נוגעת בארבעה פרויקטים. כל שינוי קטן מחייב שלוש שיחות נוספות. המנכ״ל מגלה שהוא כבר אינו מאשר החלטות – הוא מחבר בין החלטות. הוא אינו רק בודק אם פרויקט מסוים עומד ביעד שלו. הוא בודק מה יקרה לשלושה אחרים אם יעד אחד יזוז. איפה ייווצר עומס, איפה ייפתח פער, ואיפה תידרש עוד שכבת החזקה שלא נרשמת בדוח.
כשהמערכת אינה מופיעה בשקף
לכן גם מנהלי פרויקטים מצוינים לא פותרים את התחושה הזאת לבדם. הפרויקט שעליו כל אחד מהם מופקד כבר אינו יחידה סגורה. הוא נוגע במשאבים משותפים. הוא משנה לוחות זמנים של אחרים. הוא יוצר השלכות על לקוחות נוספים, על הנהלה נוספת, על סדרי עדיפויות שלא יושבים רק אצלו. ואז קורה דבר שמוכר להרבה הנהלות של חברות ביצוע, תשתיות ושירותים: כל פרויקט נראה בשליטה. אבל ההנהלה עצמה לא מרגישה בשליטה.
מה שפעם היה ניהול של פרויקטים אחד־אחד, הפך עם השנים להחזקה מתמדת של מערכת שלמה, שבה כל פרויקט פותח תנועה בעוד מקומות. מה שנראה כמו עומס ניהולי הוא לעיתים פשוט המאמץ להחזיק כל הזמן את הקשרים שבין כל מה שכבר מחובר. ובשלב הזה, גם הישיבות משתנות. כבר לא מדברים רק על התקדמות של פרויקט מסוים, אלא מדברים על מה הוא משך איתו.
את מי הוא לקח.
מה הוא דחה.
איזה פרויקט אחר הוא שינה.
ואיזו החלטה צריך עכשיו לסגור מחדש כדי שהמערכת כולה לא תתחיל לרדוף אחרי עצמה.
המסך מדווח על הצלחות של פרויקטים. ההנהלה חווה את המחיר של מערכת שבה כל הצלחה כזו מזיזה משהו במקום אחר.
השאלה שנשארת אחרי ישיבת הפרויקטים
בישיבת הפרויקטים הבאה, כששוב יעברו פרויקט־פרויקט, השאלה שתישאר אחרי שהמצגת תיסגר יכולה להיות פשוטה מאוד: האם אתה עדיין מנהל את הפרויקטים שלך אחד אחד – או שהחברה כבר הפכה למערכת שבה כל פרויקט משנה את מצבם של האחרים,
בעוד המדדים ממשיכים להיבדק – כל אחד בפני עצמו?
