אבל בפועל, הרבה מנכ"לים חיים הפוך. דווקא כשהחברה גדלה, דווקא כשהצוות הניהולי מתחזק, העומס לא יורד. הוא רק משנה צורה. במקום לרוץ אחרי כל דבר קטן, המנכ"ל מתחיל לרוץ אחרי כל מה שנופל בין כולם. במקום לנהל כיוון, הוא מנהל זרימה. במקום להיות נווט, הוא נהיה תחנת עיבוד.
הצוות הניהולי לא מקל. הוא מזרים עוד ועוד חומר
הבעיה בדרך כלל לא מתחילה מחולשה. להפך. בהרבה מקרים מדובר באנשים טובים. רציניים. מקצועיים. מחויבים. כל אחד מהם רוצה לקדם את התחום שלו. כל אחד מהם רוצה להשפיע. כל אחד מהם בטוח שהוא רואה משהו חשוב שאסור לפספס.
סמנכ"ל אחד בא עם מספרים. אחר בא עם דחיפות מהשטח. שלישי בא עם מהלך שהוא רוצה להוציא. רביעי מסביר למה חייבים לעצור. אף אחד מהם לא טועה לגמרי. אף אחד מהם גם לא רואה את כל התמונה לבד. ומכאן, כמעט כל דבר מתחיל לטפס למעלה.
המנכ"ל יושב בישיבה אחת ושומע למה חייבים להגדיל. בישיבה הבאה הוא שומע למה חייבים לעצור. אחר כך מסבירים לו למה אם הוא לא יאשר עכשיו, יהיה מאוחר מדי. ואז מגיע מישהו אחר ואומר שאם יאשר עכשיו, הוא יפתח בעיה במקום אחר. כך נראה יום רגיל. לא דרמה. לא משבר. עומס ניהולי מצטבר.
כולם מביאים את עצמם. המנכ"ל סופג את הכול
ככל שההנהלה חזקה יותר, כך כל אחד רוצה להביא יותר מעצמו. זה טבעי. זה גם בריא במידה מסוימת. הבעיה מתחילה כשאין מי שמחזיק את החיבורים ביניהם לפני שזה מגיע למנכ"ל. ואז, במקום צוות הנהלה שמוריד עומס, נוצר צוות הנהלה שמייצר עוד שכבת עומס.
המנכ"ל כבר לא מקבל רק החלטות. הוא ממיין גרסאות. הוא בודק מי ראה מה. הוא מנסה להבין מה באמת קרה. הוא משווה בין שני דיווחים על אותו נושא. הוא מתווך בין שתי שפות ניהוליות. הוא מתרגם תפעול לכסף, כסף למכירות, מכירות לאנשים, ואנשים לביצוע. בסוף היום הוא לא מרגיש שניהל. הוא מרגיש שעיבד.
זה קורה בלי שמישהו יכריז על זה. אף אחד לא בא ואומר: מעכשיו אתה המרכזייה. אבל בפועל, לשם זה הולך. כל תחום מושך אליו. כל תחום רוצה קדימות. כל תחום מציג את הדחיפות שלו כחשובה ביותר. והמנכ"ל, רק כדי לשמור על רצף, מתחיל לשאת על עצמו עוד ועוד פעולות חיבור, בדיקה, אימות ותיווך.
העומס לא יושב על כמות. הוא יושב על חיכוך
מנכ"ל יכול לעבוד קשה גם בחברה קטנה. אבל בחברה של 80, 120 או 250 עובדים, סוג העומס משתנה. זה כבר לא רק עניין של שעות. זה עניין של חיכוך. יותר ממשקים. יותר אינטרסים. יותר נושאים שזזים במקביל. יותר נקודות שבהן משהו נתקע אם המנכ"ל לא נוגע בו.
לכאורה יש הנהלה. בפועל, הרבה החלטות ממתינות לרגע שבו המנכ"ל יכריע בין שני כיוונים. לא כי האנשים חלשים. כי כל אחד מחזיק רק חלק. כל אחד לוחץ מהעמדה שלו. כל אחד בטוח שהוא מגן על העסק דרך התחום שלו. וכך, בלי כוונה רעה, נוצרת שכבה קבועה של חיכוך שהמנכ"ל נדרש לספוג.
במקום לפגוש נושאים מוכנים, הוא פוגש נושאים חצי‑מעובדים. במקום לקבל חלופות מסודרות, הוא מקבל עמדות. במקום הנהלה שמביאה בהירות, הוא מקבל חומר גלם. משם הוא צריך להתחיל. לשאול. לבדוק. להשלים. לפרק. לחבר מחדש. מה שנראה מבחוץ כמו "עוד ישיבת הנהלה", מרגיש מבפנים כמו עוד משמרת בתחנת מיון.
הוא נשאר האדם היחיד שרואה את התמונה כולה
זה אחד המקומות הכי שוחקים בתפקיד מנכ"ל. כולם רואים חלק. רק הוא רואה את הכול. סמנכ"ל הכספים רואה סיכון. סמנכ"ל המכירות רואה הזדמנות. סמנכ"ל התפעול רואה מגבלה. משאבי אנוש רואים שחיקה. כל אחד צודק בתוך התחום שלו. אבל רק המנכ"ל נדרש להחזיק את ההתנגשות ביניהם בלי לאבד כיוון.
כאן מתחילה תחושת העומס העמוקה. לא עומס של משימות. עומס של קליטה. עומס של עיבוד. עומס של אחריות שכל דבר יעבור בסוף דרך הראש שלו. הוא מקשיב, מסנן, מחבר, מוודא, מרכך, מחדד, מחליט, ואז מסביר לכולם למה זאת ההחלטה. גם אחרי שהחליט, הוא עדיין צריך לוודא שהמערכת באמת זזה.
בשלב מסוים, הוא כבר לא מרגיש שיש לו הנהלה שמפנה לו מרחב לחשוב. הוא מרגיש שיש לו הנהלה שמזינה אותו בלי סוף בחומר שדורש פענוח. זאת לא תחושת כישלון. זאת תחושת שחיקה. כי הכול עובד. אבל יותר מדי עובר דרכו. יותר מדי מחכה לו. יותר מדי נשען על זה שהוא יהיה גם המנהל, גם המפשר, גם הבקר, גם המתרגם.
ואז התפקיד זז ממנכ"ל לממשק ממסר
לאט לאט, בלי לשים לב, התפקיד זז. המנכ"ל פחות מוביל תנועה קדימה, ויותר דואג שכל חלק בארגון יבין את החלק השני. הוא פחות עוסק בשאלה לאן העסק הולך, ויותר בשאלה מי אמר למי, מה הועבר, מה לא הובן, ומה צריך ליישב לפני שאפשר להמשיך. הוא פחות בונה גובה, ויותר מחזיק רצפה.
הרבה מנכ"לים מכירים את הרגע הזה. היום כבר מלא, הפגישות כבר נגמרו, המיילים עוד זזים, ורק בשעה מאוחרת מתפנה רגע לחשוב באמת על העסק. לא על הישיבה הבאה. לא על הפער בין שני סמנכ"לים. לא על גרסה אחת מול אחרת. על העסק עצמו. על השוק. על הסיכוי. על המהלך הבא. ואז הם מבינים כמה מעט זמן נשאר להם להיות באמת מנכ"לים.
זה לא קורה כי האנשים סביבם לא טובים. לפעמים בדיוק להפך. הם טובים, חזקים, דעתנים, ורוצים להשאיר חותם. אבל כשכל אחד מביא את מלוא הביטוי שלו בלי עיבוד משותף, מישהו צריך לשלם את מחיר החיבורים. בדרך כלל זה המנכ"ל.
השאלה האמיתית איננה אם ההנהלה טובה
ברוב המקרים, זאת בכלל לא השאלה. ההנהלה יכולה להיות טובה מאוד. המחויבות יכולה להיות אמיתית. הכוונות טובות. ועדיין, המערכת עצמה יכולה לשחוק את מי שעומד בראשה. לא בגלל חולשה. בגלל מבנה עבודה שהופך אותו לכלי הקיבול של כולם.
ואז נשארת השאלה השקטה, שמנכ"לים רבים לא אומרים בקול. לא אם יש להם אנשים טובים. לא אם הם עובדים קשה. אלא שאלה אחרת: האם הם עדיין מנהלים את החברה, או שכבר התרגלו להיות תחנת העיבוד המרכזית שלה?
