כאשר חברה גדלה, תופעות שנראות בתחילה כמו עומס, קונפליקטים או קשיי תיאום אינן תמיד נובעות מן הסיבה שנראית לעין. לעיתים הן מצביעות על רובד עמוק יותר של המציאות הניהולית, שעדיין אינו נראה לעין.
חברת שירותים ותיקה ללקוחות עסקיים.
עשרות עובדים. מספר אתרי פעילות.
הרחבת ההנהלה. לקראת המשך צמיחה.
שילוב הנהלה מקצועית עם דור המשך.
סמכויות ניהול בין מספר מוקדי הנהגה.
עוד לפני שהתחיל יום העבודה, רבים מחברי ההנהלה הרגישו שהם נכנסים לעוד יום של כיבוי שריפות. כבר בתחילת היום היה ברור שיצטרכו להגיב לעוד בעיה, עוד שינוי או דרישה דחופה שתופיע במהלך היום.
כל אחד מהמנהלים השקיע מאמץ אמיתי כדי לעמוד בדרישות שראה בתחומו, והיה משוכנע שהוא עושה את המיטב במסגרת אחריותו.
ככל שהיום התקדם, הלכו והצטברו עוד ועוד אירועים, תקלות ושינויים. התחושה הייתה שהחברה נמצאת בתקופת צמיחה מואצת, ושזו הסיבה לכך שהעומס רק הולך וגדל. בסוף כל יום כמעט כולם יצאו בתחושה שהם עבדו קשה מאוד, אך למרות זאת הצליחו לסגור רק חלק קטן ממה שתכננו.
אפשר היה להסביר את המצב באחת או יותר מהסיבות הבאות:
כל אחת מן האפשרויות האלה נראתה הגיונית. אולם כולן ניסו להסביר את התוצאה, ולא את התופעה שיצרה אותה.
כאשר כלל האירועים נבחנו יחד, התברר שהם אינם מצביעים על מספר בעיות נפרדות, אלא על דפוס שחזר על עצמו במקומות שונים בארגון.
כל אחד מחברי ההנהלה פעל מתוך אחריות אמיתית ומתוך רצון לקדם את החברה, אך כל אחד מהם קיבל החלטות על בסיס תמונת המציאות שנחשפה בפניו במסגרת תחום אחריותו.
בפועל, ההנהלה לא פעלה מתוך מציאות אחת, אלא מתוך מספר תמונות מציאות מקומיות. ככל שכל מנהל ניסה לפתור נכון יותר את האתגרים שראה מולו, כך הלכו והתרבו מצבים שבהם הפתרונות המקומיים התנגשו זה בזה והקשו על החברה לעמוד באופן עקבי בדרישות לקוחותיה.
מקור התופעה לא היה בהיעדר מחויבות או מקצועיות, אלא בכך שלא הייתה שכבת מציאות משותפת שממנה ההנהלה כולה תוכל לראות את צורכי החברה ולקבל החלטות כמערכת אחת.
החזקה ניהולית אינה מתחילה בשיפור כל תחום בנפרד, אלא ביצירת מציאות ניהולית משותפת שממנה כלל ההנהלה יכולה להבין את צורכי החברה, לקבוע סדרי עדיפויות ולפעול כמערכת אחת לאורך זמן.
בעקבות תהליך ההחזקה הניהולית, נבנו בהדרגה יכולות ארגוניות חדשות שאפשרו להנהלה לפעול מתוך תמונת מציאות משותפת ולא רק מתוך צורכי כל תחום בנפרד.
בין היכולות שנבנו:
החלטות התקבלו מתוך ראייה מערכתית דרך תמונת מציאות משותפת, וכל תחום אחריות פעל באופן שחיזק את יכולתם של התחומים האחרים.
פחות אנרגיה על קונפליקטים פחות אנרגיה הושקעה בהתמודדות עם מתחים מקומיים, ויותר בהובלת החברה ובהמשך התפתחותה לאורך זמן.
כיוון ניהולי משותף סדרי העדיפויות נקבעו מתוך תמונת המציאות המשותפת של החברה, ולא מתוך הלחצים המקומיים של כל תחום.
תחומי האחריות התחברו מחדש כל מנהל המשיך להוביל את תחומו, אך מתוך הבנה רחבה יותר של השפעת החלטותיו על תחומי האחריות האחרים.
שיתוף הפעולה בין תחומי האחריות חיזק את יכולתה של החברה לפעול כמערכת אחת, מבלי להחליש את אחריותו של כל מנהל לתחומו.
פרשנויות שנפוצות במקרים דומים: במצבים כאלה נהוג לעיתים לייחס את הקושי לחוסר ניסיון של דור ההמשך, למבנה של חברה משפחתית, לקונפליקטים בין מנהלים, לחלוקת סמכויות לא ברורה או לצורך בשיפור התקשורת בין חברי ההנהלה. בהתאם לכך, חברות עשויות להגדיר מחדש תפקידים, לשנות כפיפויות, לקיים סדנאות הנהלה או להשקיע במנגנוני תיאום ושיתוף פעולה.
האבחנה המבדלת: במבט ראשון, כלל התופעות נראו כמו אוסף של בעיות נפרדות, שכל אחת מהן דרשה לכאורה פתרון אחר. אולם כאשר הן נבחנו כמכלול, התברר שהן מבטאות תופעה אחת שחזרה על עצמה בצורות שונות..
כל אחד מן המנהלים פירש את המציאות מתוך תחום אחריותו, ולכן גם הפתרונות שנבחרו היו מקומיים. בפועל, החברה התמודדה עם מציאות ניהולית מפוצלת, שבה ההנהלה לא פעלה מתוך אותה תמונת מציאות. משום כך, הפתרון לא היה בשיפור כל תחום בנפרד, אלא ביצירת מציאות ניהולית משותפת שממנה ניתן לקבל החלטות ולפעול כמערכת אחת.
כאשר כל מנהל בטוח שהוא עושה את הדבר הנכון, אך החברה מתקשה יותר ויותר לפעול כמערכת אחת, ייתכן שהקושי אינו נמצא באנשים או במבנה ההנהלה – אלא ביכולת של ההנהלה לפעול מתוך אותה מציאות ניהולית.
