מעטים המנכ"לים שאינם משקיעים לאורך השנים מאמץ מתמשך כדי לשפר את החברה שלהם.
הם משנים מבנים ארגוניים, מגדירים מחדש תחומי אחריות, משפרים תהליכי עבודה, מגייסים מנהלים, מטמיעים מערכות, יוצאים למהלכי צמיחה, רוכשים חברות או נכנסים לתחומי פעילות חדשים. רבים מן המהלכים הללו מצליחים. הם יוצרים סדר, פותחים אפשרויות חדשות ומאפשרים לחברה להמשיך להתפתח.
אבל עם הזמן מתחילה להופיע אצל חלק מהחברות תחושה אחרת.
לא תמיד מדובר במשבר.
לעיתים דווקא להפך.
החברה ממשיכה לצמוח, להצליח ולהתרחב. ובכל זאת, יותר ויותר דברים מתחילים לדרוש תשומת לב ניהולית שלא נדרשה בעבר.
החלטות שפעם החזיקו מעמד לאורך זמן דורשות עכשיו יותר תיאום, יותר מעקב ויותר התערבות. נושאים שכבר נדמה היה שנסגרו, חוזרים שוב לשולחן.
ומה שבעבר התקדם כמעט מעצמו, דורש היום הרבה יותר מאמץ רק כדי להמשיך לפעול באותה רמה.
בשלב הזה רוב ההנהלות שואלות שאלה טבעית.
מה עוד צריך לשנות?
בכל פעם שחברה נתקלת בקושי, היא מנסה להבין מה מקורו.
אלו מהלכים מקצועיים, ולעיתים הם גם המהלכים הנכונים ביותר שניתן לבצע.
במקרים רבים הם אכן משפרים את המצב.
אבל לאורך השנים התחילה להופיע תופעה אחרת.
גם כאשר השינוי הצליח, וגם כאשר החברה באמת השתפרה, לאחר זמן התחילו להופיע מצבים חדשים שדרשו שוב התאמות, שוב תשומת לב ניהולית, ושוב מהלך נוסף.
לא תמיד מפני שהמהלך הקודם היה שגוי. ולא תמיד מפני שהמנהלים פעלו לא נכון. לעיתים, פשוט משום שהחברה עצמה כבר השתנתה.
היא המשיכה להתפתח, בעוד שיכולת ההחזקה שלה לא תמיד השתנתה באותו הקצב. וככל שנצברו עוד ועוד מקרים, התחילה להתעורר שאלה שלא נשאלה כמעט אף פעם.
מה אם השאלה אינה איזה שינוי נוסף צריך לבצע… אלא מה השתנה בחברה עצמה, כך שגם שינויים נכונים כבר אינם מחזיקים לאורך זמן?
ככל שהצטברו עוד ועוד מקרים מחברות שונות, התחילה להתבהר תופעה רחבה יותר.
החברות היו שונות זו מזו כמעט בכל היבט.
הן פעלו בענפים שונים.
העסיקו מספר שונה של עובדים.
עברו שלבי התפתחות שונים.
והתמודדו עם מצבים שנראו לכאורה שונים לחלוטין.
ובכל זאת, כאשר ניסו להסביר את מה שקורה, שוב ושוב הופיע דפוס דומה.
במקום אחד דיברו על שינוי ארגוני.
במקום אחר על מבנה שכבר אינו מתאים.
בחברה אחרת על עומס ניהולי, תיאום, תרבות ארגונית, תהליכים, ממשקים, ERP, ממשל תאגידי או פיתוח הנהלה.
כל אחד מן ההסברים היה הגיוני. כל אחד מהם האיר חלק מן המציאות.
אבל אף אחד מהם לא הצליח להסביר מדוע תופעות דומות כל כך ממשיכות להופיע גם בחברות שונות, גם לאחר שבוצעו מהלכים מקצועיים ונכונים.
לאט־לאט התחילה להתעורר מחשבה אחרת.
אולי לא מדובר באוסף של תופעות שונות.
אולי מדובר באותה מציאות, שכל פעם מקבלת שם אחר.
ככל שהצטברו עוד ועוד מקרים, מחברות שונות, מענפים שונים ומשלבי התפתחות שונים, התחילה להתבהר תמונה רחבה יותר.
החברות לא היו דומות זו לזו.
הן ייצרו מוצרים שונים, פעלו בשווקים שונים, העסיקו מספר שונה של עובדים והתמודדו עם אתגרים שונים.
גם הפתרונות שנבחרו היו שונים.
חלקן שינו מבנה ארגוני.
אחרות השקיעו בתהליכים, במערכות מידע, בפיתוח הנהלה או בגיוס מנהלים.
ובכל זאת, משהו חזר שוב ושוב.
אלא אותה תחושה מוכרת, שהחברה ממשיכה להתפתח, אבל היכולת שלה להחזיק את מה שכבר נבנה מתחילה לדרוש יותר ויותר מאמץ.
באותו רגע התחילה להתעורר שאלה חדשה.
לא:
מהו הפתרון הנכון?
אלא:
האם ייתכן שכל המקרים הללו אינם תופעות נפרדות, אלא ביטויים שונים של אותה מציאות?
ככל שהתמונה הלכה והתבהרה, התחיל להתברר שגם השפה שבה נעשה שימוש כדי להסביר את אותן תופעות אינה תמיד מספיקה.
לא משום שהיא שגויה.
ולא משום שהגישות הקיימות אינן מקצועיות.
להפך.
כל אחת מהן מסבירה היטב תחום מסוים של המציאות.
אבל כאשר אותה חברה חווה שוב ושוב מצבים שנראים שונים כלפי חוץ, ובכל זאת חולקים דפוס משותף, מתעוררת שאלה אחרת.
מה אם השפה הקיימת אינה חסרה ידע… אלא חסרה דרך לחבר את הידע שכבר קיים?
זו אינה שאלה על תהליך.
ואינה שאלה על מבנה.
ואינה שאלה על מנהיגות.
זו שאלה רחבה יותר.
האם ייתכן שכל אחת מן הגישות מתארת חלק אחר של אותה מציאות, אך חסרה שפה אחת שמאפשרת לראות כיצד כל אותם חלקים מתחברים בתוך חברה אחת, שמתפתחת לאורך זמן?
כאשר השאלה הזאת התחילה לחזור שוב ושוב, התברר שלא חסרה רק תשובה.
חסר גם שם.
מתוך השאלה הזאת נולד המושג ™Management Holding.
אלא כשם לקטגוריה שמטרתה להבין מציאות שחזרה שוב ושוב בחברות שונות, אך לא קיבלה עד היום שפה אחת שחיברה אותה לכדי תמונה שלמה.
™Management Holding אינה מבקשת להחליף את עולם האסטרטגיה, את המבנה הארגוני, את התהליכים, את המנהיגות או את תחומי ההתמחות האחרים.
היא נשענת על כולם.
אך היא מתבוננת בשאלה אחרת.
לא רק מה צריך לשנות, אלא:
כיצד חברה מגדילה לאורך זמן את יכולתה להחזיק את כל מה שהתפתחותה יוצרת, כך שכל שלב חדש יהפוך לבסיס לשלב הבא, ולא לגבול שממנו קשה להמשיך להתפתח.
לאורך השנים נוספו לחברות:
כל אחד מהם הוא בדרך כלל סימן להתפתחות.
אבל כולם יחד יוצרים מציאות חדשה.
בשלב מסוים, האתגר כבר אינו רק להמשיך לפתח את החברה.
האתגר, אם כן, הוא להמשיך להחזיק את כל מה שכבר נבנה בחברה, כך שכל שלב בהתפתחותה יהפוך לבסיס לשלב הבא.
זוהי נקודת המבט שממנה צמחה ™Management Holding.
™Management Holding אינה מוסיפה עוד תחום ניהול.
היא גם אינה מחליפה את תחומי הידע הקיימים.
היא מציעה דרך נוספת להבין את אותה מציאות – ומתוך כך גם להגדיר מה המערכת הניהולית צריכה להיות מסוגלת להחזיק כעת..
במקום לראות כל תופעה בפני עצמה, היא מאפשרת לראות כיצד תופעות שנראות שונות לחלוטין קשורות זו לזו כחלק מאותו תהליך התפתחות.
במקום לשאול רק:
מה צריך לשנות?
היא מוסיפה שאלה אחרת:
מה השתנה בחברה, כך שדרך הניהול שהייתה נכונה בעבר כבר אינה מספיקה כדי להחזיק את מה שנבנה מאז?
זו אינה רק שאלה פרשנית. יש לה משמעות ישירה לאופן שבו חברה מנוהלת.
כאשר משתנה האבחון של המציאות, משתנה גם מה שהמנכ״ל וההנהלה נדרשים לבנות, לחבר ולהחזיק: כיצד מתקבלות החלטות, היכן יושבת אחריות, כיצד תחומים תלויים זה בזה, מה חייב להמשיך להתקיים גם ללא התערבות חוזרת של המנכ״ל, ואילו יכולות ניהוליות נדרשות כעת מן החברה כדי לשאת את השלב שאליו הגיעה.
במובן הזה, Management ™Holding אינה רק שפה לתיאור חברות. היא מבקשת להוסיף לעולם ניהול החברות שכבת יכולת ניהולית שחסרה כאשר המורכבות שהתפתחה כבר גדולה ממה שמערכת הניהול הקיימת בנויה להחזיק לאורך זמן.
ומתוך השאלה הזאת משתנה גם דרך ההתבוננות.
לא רק על החלטות.
לא רק על מבנה.
לא רק על תהליכים.
אלא על החברה כמערכת מתפתחת, שכל שלב בה יוצר מציאות חדשה, הדורשת גם יכולת חדשה להחזיק אותה.
האתגר, אם כן, אינו רק להמשיך לפתח את החברה.
האתגר הוא להמשיך להחזיק את כל מה שכבר נבנה בה, כך שכל שלב בהתפתחותה יהפוך לבסיס לשלב הבא.
כאשר יכולת ההחזקה מתפתחת יחד עם החברה, ההתפתחות ממשיכה להישען על מה שכבר נבנה.
כאשר היא אינה מתפתחת באותו הקצב, יותר ויותר מן האנרגיה הניהולית מופנית להחזקת הקיים, ופחות נשאר ליצירת השלב הבא.
כיצד חברה מתפתחת.
היא עוסקת בשאלה:
כיצד חברה ממשיכה להחזיק את התפתחותה, כך שכל שלב יהפוך לבסיס לשלב הבא.
™Management Holding התגבשה בהדרגה בתוך ™GOMABI, לאורך עשרות שנים של עבודה לצד הנהלות בחברות מענפים, גדלים ושלבי התפתחות שונים.
בכל פעם הופיעו מצבים שנראו שונים זה מזה, אך לאורך הזמן התברר שהם חולקים דפוסים משותפים, גם כאשר קיבלו שמות שונים וטופלו בדרכים שונות.
מתוך העבודה הזאת הלכה והתפתחה שפה שאפשרה לראות את אותן תופעות כחלק מתמונה רחבה אחת, להבין את הקשרים ביניהן, ולזהות כיצד הן משתנות יחד עם התפתחות החברה.
לשפה הזאת ניתן השם ™Management Holding.
GOMABI ממשיכה לפתח את הקטגוריה של Management Holding מתוך החיבור בין מחקר, מקרי Management Holding, כתיבה מקצועית ועבודה מעשית לצד מנכ״לים, הנהלות ודירקטוריונים – במצבים שבהם התפתחות החברה יוצרת מציאות ניהולית חדשה, שהמערכת נדרשת ללמוד להחזיק לאורך זמן.
