כאשר חברה צומחת בזכות מומחיות ייחודית, הידע שנצבר בה הופך למקור היתרון התחרותי שלה. אולם בשלב מסוים, אם אותו ידע אינו הופך גם ליכולת של החברה עצמה, הוא עלול להפוך מגורם שמאפשר את צמיחתה – לגורם שמגביל אותה.
חברת ביצוע. פתרונות הנדסיים ייחודיים.
עשרות עובדים. פרויקטים מורכבים בפריסה ארצית.
מומחיות ייחודית. גידול בביקוש לפרויקטים מורכבים.
ידע מרוכז. תלות במומחיות ייחודית.
ידע ייחודי מרוכז בידי אדם אחד.
אפשר היה להסביר את המצב באחת או יותר מהסיבות הבאות:
כל אחת מן האפשרויות האלה נראתה הגיונית. אולם ככל שנבחנו כלל האירועים לאורך השנים, הלכה והתחזקה התחושה שהן מסבירות את התוצאה, אך עדיין אינן מסבירות כיצד חברה שצמחה בזכות מומחיות ייחודית מתקשה להפוך את אותה מומחיות ליכולת של המערכת כולה.
כאשר כלל האירועים נבחנו יחד, התברר שהם אינם מצביעים על בעיה של האצלת סמכויות, מחסור במנהלים או קושי בגיוס עובדים, אלא על שינוי עמוק יותר שעברה החברה.
החברה התפתחה סביב מומחיות מקצועית ייחודית, שהייתה מקור היתרון התחרותי שלה במשך שנים. אולם ככל שהפעילות התרחבה, הידע שהוביל את הצלחתה נשאר מרוכז באדם אחד, בעוד ששאר המערכת המשיכה להתפתח בעיקר ביכולות הביצוע.
בפועל, החברה הגדילה את מספר העובדים, הפרויקטים ומנהלי הביצוע, אך לא פיתחה במקביל יכולת ארגונית שתאפשר לידע הייחודי להפוך לנכס של המערכת כולה. ככל שהביקוש גדל, כך הלכה והעמיקה התלות באותו מקור ידע, והחברה החלה להגיע לגבול ההתפתחות שלה.
מקור התופעה לא היה בכך שהידע היה מרוכז באדם אחד. הוא נבע מכך שהחברה המשיכה לצמוח, אך לא פיתחה במקביל את היכולת הארגונית להפוך את אותו ידע ליכולת שלה עצמה.
החזקה ניהולית אינה נמדדת בכמות הידע הייחודי שנמצא בחברה, אלא ביכולתה להפוך אותו ליכולת ארגונית שאינה תלויה באדם אחד. ככל שהחברה צומחת, גם הידע שעליו היא נשענת חייב להפוך בהדרגה ליכולת שמאפשרת לה להמשיך להתפתח מעבר לאדם שממנו נולד.
הדרגה נבנו יכולות ארגוניות שאפשרו לחברה להפוך ידע מקצועי ייחודי מנכס אישי ליכולת ארגונית רחבה יותר, מבלי לפגוע באיכות המקצועית שעליה נבנה יתרונה התחרותי.
בין היכולות שנבנו:
החלטות נשענו על יכולת רחבה יותר. יותר החלטות מקצועיות התקבלו מתוך ידע שנעשה זמין לחברה, ולא רק מתוך הידע שנמצא אצל אדם אחד.
פחות תלות בהחלטות של אדם אחד. פחות זמן ניהולי הוקדש למעורבות ישירה בכל החלטה מקצועית, ויותר לפיתוח החברה ולהובלתה.
רציפות מקצועית התחזקה. החברה יכלה להמשיך להוביל פרויקטים מורכבים גם כאשר הידע כבר לא נשען באופן בלעדי על אדם אחד.
יותר ידע הפך לנחלת המערכת. מנהלים וגורמי ביצוע פעלו מתוך בסיס מקצועי רחב יותר ומתוך הבנה טובה יותר של צורכי הפרויקטים.
החברה הרחיבה את גבולות התפתחותה. הידע הייחודי המשיך להוות יתרון תחרותי, אך חדל להיות הגורם שהגביל את יכולתה של החברה להמשיך לצמוח.
פרשנויות שנפוצות במקרים דומים: במצבים כאלה נהוג לעיתים לייחס את הקושי למייסד שמתקשה להאציל סמכויות, למחסור במנהלים מנוסים, לעובדים שאינם מקצועיים מספיק או לצורך בתיעוד הידע ובהכשרת דור המשך. בהתאם לכך, חברות עשויות להוסיף מנהלים, לכתוב נהלים, לקיים הכשרות או להעביר ידע מקצועי לעובדים נוספים, מתוך הנחה שהדבר יפתור את התלות באדם אחד.
האבחנה המבדלת: במקרה זה, השאלה המרכזית לא הייתה כיצד להעביר את הידע של המייסד לאחרים, אלא כיצד להפוך ידע ייחודי ליכולת ארגונית. ככל שנבחנו יחד כלל האירועים, התברר שהקושי לא נבע רק מריכוז הידע אצל אדם אחד, אלא מכך שהחברה המשיכה לצמוח מבלי לפתח במקביל יכולת ארגונית שתוכל לשאת את אותו ידע לאורך זמן.
משום כך, הפתרון לא היה רק בהאצלת סמכויות או בהכשרת עובדים נוספים, אלא בבניית יכולתה של החברה להתפתח מבלי שהידע הייחודי ימשיך להישען על אדם אחד בלבד.
כאשר החברה ממשיכה לצמוח, אך היכולת שלה להתפתח עדיין תלויה בידע של אדם אחד, ייתכן שהקושי אינו באדם – אלא בכך שהידע הייחודי עדיין לא הפך ליכולת של החברה.
