כאשר חברה מתפתחת, היא מתרגלת בהדרגה למבנה שבנתה סביב עצמה. לעיתים היא בוחנת שוב ושוב את סעיפי ההוצאות, אך אינה עוצרת לשאול האם המבנה עצמו עדיין מתאים לחברה שהפכה להיות. במצבים כאלה, דווקא היכולת להתכווץ או להתרחב מחדש עשויה להפוך למפתח להמשך התפתחותה.
חברת מסחר. מוצרים לבית ולצרכן הפרטי.
עשרות עובדים. רשת סניפים בפריסה ארצית.
חברה מבוססת. מותג מוכר בשוק המקומי.
ריבוי סניפים. מבנה תפעולי מבוזר.
מבנה ארגוני שנבנה בשלבי צמיחה קודמים.
פשר היה להסביר את המצב באחת או יותר מהסיבות הבאות:
כל אחת מן האפשרויות האלה נראתה הגיונית. אולם ככל שנבחנו כלל הנתונים, הלכה והתחזקה התחושה שהן מסבירות את העלויות, אך עדיין אינן מסבירות האם המבנה הארגוני עצמו עדיין מתאים לחברה שהארגון כבר הפך להיות.
כאשר כלל האירועים נבחנו יחד, התברר שהם אינם מצביעים על הוצאות גבוהות, שיווק יקר או מבנה תפעולי לא יעיל, אלא על שינוי עמוק יותר שעברה החברה.
המבנה הארגוני שנבנה לאורך שנות הצמיחה המשיך להתקיים גם לאחר שהחברה כבר הגיעה לשלב התפתחות אחר. הסניפים, מערכי השיווק, שכבות הניהול והמערכות התפעוליות, שבעבר היו תנאי לצמיחה, המשיכו להתקיים גם כאשר חלק מתפקידם כבר הסתיים.
בפועל, החברה המשיכה לבחון את עלויות המבנה, אך כמעט שלא בחנה את נחיצותו. ככל שהמותג התחזק והחברה התבססה בשוק, המבנה שנועד לאפשר את התפתחותה החל לצרוך יותר ויותר משאבים, מבלי להמשיך לייצר את אותה תרומה שהייתה לו בעבר.
מקור התופעה לא היה בכך שהמבנה היה שגוי, אלא בכך שהוא המשיך להתקיים גם לאחר שהחברה כבר השתנתה. המבנה נשאר מותאם לשלב התפתחות קודם, בעוד שהחברה עצמה כבר פעלה במציאות אחרת.
החזקה ניהולית אינה עוסקת רק בהוספת יכולות חדשות לחברה, אלא גם ביכולת לשחרר מבנים שכבר השלימו את תפקידם. חברה המתפתחת לאורך זמן נדרשת לדעת מתי להתרחב ומתי להתכנס, כך שהמבנה הארגוני ימשיך לשרת את החברה שהארגון כבר הפך להיות, ולא את זו שהיה בעבר.
בהדרגה נבנו יכולות ארגוניות שאפשרו לחברה לבחון מחדש את התאמת המבנה הארגוני לשלב ההתפתחות שבו הייתה, ולהתאים אותו למציאות העסקית שנוצרה לאורך השנים.
בין היכולות שנבנו:
החלטות נשענו על התאמת המבנה לחברה. החלטות התקבלו מתוך בחינת תרומתו של המבנה הכולל לביצועי החברה, ולא רק מתוך בחינת כל רכיב בנפרד.
פחות משאבים הופנו להחזקת המבנה. פחות אנרגיה ניהולית הושקעה בתפעול שכבות ומבנים שכבר לא נדרשו, ויותר בפיתוח החברה ובשיפור יכולתה לשרת את השוק.
המבנה הותאם למציאות החדשה. החברה המשיכה לפעול מתוך מבנה שתאם את שלב ההתפתחות שאליו הגיעה, ולא את זה שאִפשר את צמיחתה בעבר.
התיאום התחזק באמצעות פישוט המבנה. פחות ממשקים, פחות כפילויות ויותר רציפות בין יחידות החברה אפשרו תיאום יעיל יותר וקבלת החלטות מהירה יותר.
החברה למדה להתאים את המבנה הארגוני שלה לשלב ההתפתחות שבו הייתה, כך שהמבנה המשיך לשרת את החברה, ולא את ההרגלים שנבנו בעבר.
פרשנויות שנפוצות במקרים דומים: במצבים כאלה נהוג לעיתים לייחס את הקושי להוצאות גבוהות, למבנה תפעולי יקר, לריבוי סניפים, לעלויות שיווק או לכפילויות ארגוניות. בהתאם לכך, חברות עשויות לבצע תוכניות התייעלות, לצמצם הוצאות, להחליף מנהלים או לשפר את ביצועי היחידות השונות, מתוך הנחה שאחד מן המהלכים הללו יפתור את הקושי.
האבחנה המבדלת: במקרה זה, השאלה המרכזית לא הייתה כיצד לייעל את המבנה, אלא האם המבנה עצמו עדיין מתאים לחברה שהארגון כבר הפך להיות.
ככל שנבחנו יחד כלל מרכיבי הפעילות, התברר שהקושי לא נבע מעלויות גבוהות או מביצועים חלשים של יחידה מסוימת, אלא מכך שהחברה המשיכה להחזיק מבנה שנבנה עבור שלב התפתחות שכבר הסתיים. המבנה, שבעבר אפשר את הצמיחה, המשיך לצרוך משאבים גם כאשר חלק מן ההנחות שעליהן נבנה כבר לא היו תקפות.
משום כך, הפתרון לא היה בהתייעלות של המבנה הקיים, אלא בהתאמת המבנה לחברה שהארגון כבר הפך להיות, ולא בהתאמת החברה למבנה שנבנה בעבר.
כאשר החברה ממשיכה לשפר את המבנה הקיים, אך אינה בוחנת האם הוא עדיין מתאים לחברה שהפכה להיות, ייתכן שהקושי אינו באופן שבו היא פועלת – אלא במבנה שממנו היא ממשיכה לפעול.
