כאשר חברה צומחת, כל התחייבות חדשה נראית סבירה בפני עצמה. אולם בשלב מסוים, כלל ההתחייבויות שהצטברו מתחיל ליצור מציאות חדשה, שבה היכולת להבטיח כבר גדולה מן היכולת להחזיק.
חברת שיווק וייצור בהתאמה ללקוח.
מאות עובדים. שיווק ייצור ואספקה.
גידול בפעילות. גידול בהיקף ההתחייבויות.
ריבוי ממשקים. תלות גבוהה בתיאום.
התחייבויות נוצרות לאורך שרשרת הפעילות.
אפשר היה להסביר את המצב באחת או יותר מהסיבות הבאות:
כל אחת מן האפשרויות האלה נראתה הגיונית. אולם ככל שנבחנו כלל האירועים לאורך שרשרת הפעילות, הלכה והתחזקה התחושה שהן מסבירות את התוצאות, אך עדיין אינן מסבירות כיצד החברה המשיכה לקחת על עצמה עוד ועוד התחייבויות, למרות שכבר התקשתה לעמוד באלה שכבר נוצרו.
כאשר כלל האירועים נבחנו יחד, התברר שהם אינם מצביעים על מספר בעיות נפרדות, אלא על מערכת הולכת וגדלה של התחייבויות שנוצרה לאורך שרשרת הפעילות.
כל שלב בתהליך קיבל על עצמו התחייבות חדשה: התחייבויות מול לקוחות, מועדי אספקה, זמינות חומרים, לוחות ייצור, התקנות, שירות ותיקונים. כל אחת מהן נראתה סבירה בפני עצמה, אך הן נוצרו בנקודות שונות של הארגון, מבלי שנבחנה השפעתן המצטברת על כלל יכולתה של החברה לעמוד בהן.
מקור התופעה לא היה באיכות הייצור, במערכת המידע או ברמת המקצועיות של העובדים. הוא נבע מכך שהחברה הגדילה בהתמדה את מערכת ההתחייבויות שלה, מבלי שפיתחה במקביל יכולת ניהולית להחזיק אותן כמערכת אחת.
החזקה ניהולית אינה עוסקת רק ביכולת של החברה לעמוד בכל התחייבות בנפרד, אלא ביכולת שלה להבין, לנהל ולשאת את כלל ההתחייבויות שהן יוצרות כמערכת אחת. ככל שמערכת ההתחייבויות גדלה, גם יכולת ההחזקה שלה חייבת להתפתח, כדי שהחברה לא תיקח על עצמה יותר מכפי שהיא מסוגלת לשאת לאורך זמן.
בהדרגה נבנו יכולות ארגוניות שאפשרו לחברה לראות, לתאם ולנהל את כלל ההתחייבויות שנוצרו לאורך שרשרת הפעילות, ולא רק את אלה שנמצאו באחריותה של כל מחלקה בנפרד.
בין היכולות שנבנו:
החלטות נשענו על יכולת הביצוע הכוללת. התחייבויות חדשות נבחנו מתוך יכולתה הכוללת של החברה לעמוד בהן, ולא רק מתוך הצורך המקומי שבו נוצרו.
פחות זמן על טיפול בחריגים. פחות אנרגיה הושקעה בתגובה לעיכובים, שינויים ותקלות, ויותר בניהול ובהובלת הפעילות קדימה.
רצף ההתחייבויות הפך יציב יותר. החברה הצליחה לקיים את התחייבויותיה באופן עקבי יותר, תוך הפחתת שינויים ודחיות לאורך שרשרת הפעילות.
הממשקים פעלו מתוך תמונת התחייבויות משותפת. החלטות לאורך שרשרת הפעילות התקבלו מתוך הבנה רחבה יותר של השפעתן על כלל התחייבויות החברה.
החברה למדה להחזיק את מערכת ההתחייבויות ותוך התאמה טובה יותר בין היקף ההתחייבויות שלקחה על עצמה לבין היכולת הארגונית לשאת אותן לאורך זמן.
פרשנויות שנפוצות במקרים דומים: במצבים כאלה נהוג לעיתים לייחס את הקושי למחסור בכוח אדם, לעומס בייצור, למערכות מידע שאינן מתאימות, לטעויות אנוש, לתכנון לקוי או לבעיות בתיאום בין המכירות, ההנדסה, הייצור וההתקנות. בהתאם לכך, חברות עשויות להוסיף עובדים, לרכוש מערכות מידע חדשות, לשנות נהלים או לבצע שיפורים נקודתיים בכל אחת מן המחלקות.
האבחנה המבדלת: במקרה זה, השאלה המרכזית לא הייתה כיצד לשפר כל שלב בתהליך, אלא האם החברה כבר לקחה על עצמה יותר התחייבויות מכפי שהיא מסוגלת להחזיק כמערכת אחת.
ככל שנבחנו יחד כלל האירועים, התברר שהקושי לא נבע מטעויות מקומיות או מחולשה של מחלקה מסוימת. הוא נבע מכך שהתחייבויות חדשות נוצרו שוב ושוב בנקודות שונות של הארגון, מבלי שנבחנו מול היכולת הכוללת של החברה לשאת אותן לאורך זמן. משום כך, הפתרון לא היה בשיפור כל חוליה בנפרד, אלא בבניית יכולת ניהולית להחזיק את מערכת ההתחייבויות כולה.
כאשר כל התחייבות חדשה נראית נכונה בפני עצמה, אך החברה מתקשה יותר ויותר להחזיק את כולן יחד, ייתכן שהקושי אינו בהתחייבויות עצמן – אלא ביכולת של החברה לשאת את מערכת ההתחייבויות שכבר יצרה.
