כאשר חברה משפחתית צומחת ומתרחבת, היא לא תמיד מזהה כיצד הרחבת המעגל הפנימי עלולה להפוך לתלות מבנית. כאשר יחסים אישיים ומשפחתיים חוצים את המבנה הניהולי, החברה עלולה לגלות שהאתגרים האמיתיים אינם תפעוליים, אלא טמונים עמוק במערך המשפחתי ובדינמיקה הערכית שמחזיקה את החברה.
חברה יצרנית בתחום מוצרי עיצוב
עשרות עובדים, פעילות מקומית ובינלאומית
דור שני במשפחה והתרחבות.
כניסת גורמים משפחתיים נוספים לתפקידי מפתח
השפעה גוברת של קשרים אישיים על ההחלטות הארגוניות.
אפשר היה להסביר את המצב באחת או יותר מהסיבות הבאות:
כל אחת מן האפשרויות האלה נראתה הגיונית. אולם ככל שנבחנו כלל האירועים, הלכה והתחזקה התחושה שהן מסבירות את המחלוקות עצמן, אך עדיין אינן מסבירות כיצד חברה שהצליחה לצמוח במשך שנים החלה לאבד את יכולתה לפעול סביב טובת החברה כמרכז משותף.
כאשר כלל האירועים נבחנו יחד, התברר שהם אינם מצביעים על קונפליקטים משפחתיים, על בעיית סמכויות או על ליקוי במבנה הניהולי, אלא על שינוי עמוק יותר שעברה החברה.
במשך שנים החברה פעלה מתוך מרכז כובד משותף, שבו טובת החברה הייתה נקודת הייחוס של כלל בני המשפחה. אולם ככל שהתרחב המעגל המשפחתי ונכנסו אליו בני זוג וגורמים נוספים, נוספו למערכת נקודות מבט, נאמנויות וציפיות חדשות, שהחלו להשפיע בהדרגה על אופן קבלת ההחלטות.
בפועל, יותר ויותר החלטות כבר לא נבחנו רק דרך השאלה מה נכון לחברה, אלא גם דרך השאלה כיצד הן ישפיעו על בני המשפחה ועל תחושת ההוגנות של כל אחד מהם. ככל שהתהליך העמיק, התקשתה החברה לשמור על מרכז כובד ניהולי אחד, והמתחים האישיים החלו להשפיע על המערכת העסקית כולה.
מקור התופעה לא היה בעצם כניסתם של בני משפחה נוספים לחברה. הוא נבע מכך שהחברה לא פיתחה במקביל יכולת להחזיק את המורכבות הרגשית והמשפחתית שנוצרה, מבלי לאבד את טובת החברה כמרכז המשותף של כלל בני המשפחה.
החזקה ניהולית אינה מתמקדת רק בחלוקת תפקידים, סמכויות או אחריות, אלא ביכולת של החברה לשמור על מרכז כובד משותף גם כאשר המעגל הפנימי שלה מתרחב. ככל שנכנסים למערכת גורמים חדשים, כך נדרשת יכולת גדולה יותר להחזיק את טובת החברה כבסיס המשותף לקבלת ההחלטות.
בהדרגה נבנו יכולות ארגוניות שאפשרו לחברה לשמור על טובתה כמרכז הכובד המשותף של בני המשפחה, גם כאשר המעגל המשפחתי והניהולי הלך והתרחב.
בין היכולות שנבנו:
החלטות חזרו להתבסס על טובת החברה. החלטות התקבלו מתוך ראייה משותפת של צורכי החברה, ולא מתוך האינטרסים או נקודת המבט של כל אחד מבעלי העניין.
פחות אנרגיה על מתחים פנימיים. פחות זמן ותשומת לב הושקעו בפתרון מחלוקות פנימיות, ויותר בפיתוח החברה ובהובלתה.
יציבות בקבלת ההחלטות. החברה חזרה לקבל החלטות באופן עקבי, גם כאשר התקיימו חילוקי דעות בין בני המשפחה.
שיתוף הפעולה התחזק מחדש. מנהלים ובני משפחה חזרו לפעול מתוך אחריות משותפת לחברה, תוך צמצום השפעתם של מתחים אישיים על העבודה היומיומית.
טובת החברה חזרה לשמש כמרכז הכובד המשותף של כלל בעלי העניין, ואפשרה לחברה להמשיך להתפתח גם בתוך המורכבות המשפחתית.
פרשנויות שנפוצות במקרים דומים: במצבים כאלה נהוג לעיתים לייחס את הקושי לקונפליקטים משפחתיים, לחלוקת תפקידים לא ברורה, למאבקי כוח, להיעדר ממשל תאגידי או לצורך בהסדרה משפטית בין בני המשפחה. בהתאם לכך, חברות עשויות להגדיר מחדש סמכויות, לשנות מבנים ארגוניים, לעדכן הסכמים או להיעזר בגורמים משפטיים ועסקיים כדי להסדיר את מערכת היחסים בין הצדדים.
האבחנה המבדלת: במקרה זה, השאלה המרכזית לא הייתה כיצד להגיע להסכמה בין בני המשפחה, אלא כיצד לאפשר לחברה להמשיך להיות הנכס המשותף של כולם.
ככל שנבחנו יחד כלל האירועים, התברר שהקושי לא נבע מעצם קיומן של מחלוקות, אלא מכך שהחברה איבדה בהדרגה את נקודת הייחוס המשותפת שעליה נשענה במשך שנים. ככל שכל אחד החל לבחון את המציאות מתוך נקודת מבטו האישית או המשפחתית, הלכה ונחלשה יכולתה של החברה לקבל החלטות מתוך טובתה שלה.
משום כך, הפתרון לא היה רק בהסדרת היחסים בין בני המשפחה, אלא בהחזרת טובת החברה למרכז קבלת ההחלטות, כך שגם בתוך מורכבות משפחתית ניתן יהיה להמשיך לפעול כמערכת אחת.
כאשר השאלה "מה הוגן כלפיי?" מתחילה להחליף את השאלה "מה נכון לחברה?", ייתכן שהקושי אינו ביחסים בין בני המשפחה – אלא בכך שהחברה כבר אינה משמשת כמרכז הכובד המשותף של כולם.
