כאשר חברה גדלה, תופעות שנראות בתחילה כמו עומס, קונפליקטים או קשיי תיאום אינן תמיד נובעות מן הסיבה שנראית לעין. לעיתים הן מצביעות על רובד עמוק יותר של המציאות הניהולית, שעדיין אינו נראה לעין.
שיווק והפצת מוצרים לשוק העסקי.
עשרות עובדים. מערך מכירות ארצי.
התמודדות עם שינויי מציאות עסקית חדשה.
שינוי בהנהלה ושחיקה במערך המכירות.
מכירוות מבוססות קשרים - אנשי מפתח.
אפשר היה להסביר את המצב באחת או יותר מהסיבות הבאות:
כל אחת מן האפשרויות האלה נראתה הגיונית. אולם ככל שהצטברו עוד שינויים ועוד תגובות, הלכה והתחזקה התחושה שהן מסבירות את האירועים עצמם, אך עדיין אינן מסבירות מדוע כל ניסיון לייצב את החברה יצר צורך בשינוי נוסף.
כאשר כלל האירועים נבחנו יחד, התברר שהם אינם מצביעים על מספר בעיות נפרדות, אלא על רצף של תגובות שנבנה לאורך זמן.
כל שינוי שנעשה נועד לתת מענה לקושי אמיתי, אך כל אחד מהם נשען על האופן שבו פורשה המציאות באותו שלב. ככל שנוספו עוד שינויים, הלכה ונבנתה שרשרת של החלטות שניסתה לפתור את תוצאותיהן של החלטות קודמות, במקום את מקור התופעה.
הקושי לא נבע מפרישתם של אנשי המכירות, מהחלפת הסמנכ"ל, מהמבנה הארגוני או מן הרגולציה כשלעצמם. כל אלה היו אירועים אמיתיים, אך הם לא הסבירו מדוע החברה המשיכה להגיב שוב ושוב מבלי להתייצב.
מקור התופעה היה בכך שהחברה המשיכה לקבל החלטות על בסיס אבחנה ראשונית שכבר לא שיקפה עוד את המציאות שאליה נכנסה.
החזקה ניהולית אינה מתמקדת רק בקבלת ההחלטה הבאה, אלא בבחינה מתמדת של האבחנה שעליה נשענות ההחלטות. כאשר המציאות משתנה, גם האבחנה חייבת להשתנות, אחרת החברה עלולה להגיב נכון – לבעיה הלא נכונה.
בהדרגה נבנו יכולות ארגוניות שאפשרו לחברה לגשר בין צורת הפעולה שעליה נבנתה במשך שנים לבין הדרישות שיצרה המציאות העסקית החדשה.
בין היכולות שנבנו:
החלטות נשענו על אבחנה משותפת פחות תגובות לאירועים נקודתיים, ויותר החלטות שנבעו מהבנת התופעה כולה.
פחות תגובתיות, יותר הובלה פחות אנרגיה הושקעה בכיבוי משברים, ויותר ביכולת להוביל את החברה לאורך זמן.
יציבות בתוך שינוי. השינויים שנדרשו בוצעו מתוך כיוון ניהולי ברור, ולא כרצף של תגובות לאירועים.
התאמה בין השוק לחברה. מערכי המכירות, הייצור והשירות פעלו מתוך הבנה משותפת של דרישות המציאות החדשה.
הגדלת שיקול דעת ניהולי. החלטות מתוך אבחנה רחבה של המציאות, ולא רק מתוך לחצי האירועים האחרונים.
פרשנויות שנפוצות במקרים דומים: במצבים כאלה נהוג לעיתים לייחס את הקושי לירידה בביצועי מערך המכירות, להחלפת מנהלים, לשינויי שוק, לרגולציה חדשה או למבנה ארגוני שאינו מתאים עוד. בהתאם לכך, חברות עשויות להחליף בעלי תפקידים, לשנות את מבנה המכירות, להגדיר מחדש תחומי אחריות או לבצע מהלכי התייעלות, מתוך הנחה שאחד מהם יפתור את הקושי.
האבחנה המבדלת: במקרה זה, השאלה המרכזית לא הייתה כיצד לשפר את המכירות, להחליף מנהל או לשנות את המבנה הארגוני. השאלה הייתה האם ההחלטות שהתקבלו נשענו על אבחנה נכונה של המציאות שאליה החברה כבר נכנסה.
כאשר האבחנה הראשונית אינה משקפת עוד את המציאות, גם החלטות מקצועיות ונכונות לכאורה עלולות להפוך לרצף של תגובות לבעיה שאינה מקור הקושי. משום כך, הפתרון לא היה בעוד שינוי מקומי, אלא בחזרה לאבחון משותף של המציאות, שממנו ניתן היה לגזור את כיוון הפעולה של החברה.
כאשר כל החלטה נראית נכונה, אך החברה ממשיכה להגיב במקום להתייצב, ייתכן שהקושי אינו בהחלטות עצמן – אלא באבחנה הניהולית שממנה הן נובעות.
