כאשר חברה מצליחה, המקצוע שממנו נולדה אינו משתנה. אבל בשלב מסוים הוא כבר אינו מספיק כדי להחזיק את החברה שנבנתה סביבו.
חברת ביצוע. פרויקטים בתחום החשמל.
עשרות עובדים. ריבוי פרויקטים במקביל.
צמיחה מואצת. עלייה והרחבת סיווגים.
ריבוי התחייבויות. תלות בין תחומי הפעילות.
מקצועיות בביצוע. עם פער יכולות ניהוליות.
אפשר היה להסביר את המצב באחת או יותר מהסיבות הבאות:
כל אחת מן האפשרויות האלה נראתה הגיונית. אולם ככל שנוספו עוד פרויקטים ועוד התחייבויות, הלכה והתחזקה התחושה שהן מסבירות את העומס שנוצר, אך עדיין אינן מסבירות מדוע כל פרויקט חדש מרגיש כבד יותר מקודמו.
כאשר כלל האירועים נבחנו יחד, התברר שהם אינם מצביעים על מספר בעיות נפרדות, אלא על שינוי עמוק יותר שעברה החברה.
החברה המשיכה לבצע את עבודתה ברמה מקצועית גבוהה, והצלחתה אף פתחה בפניה הזדמנויות חדשות, פרויקטים גדולים יותר והרחבת היקף הפעילות. אולם ככל שנוספו עוד פרויקטים, עובדים והתחייבויות, התברר שההצלחה המקצועית יצרה מציאות חדשה, שבה החברה כבר נדרשה להחזיק הרבה יותר מאשר את הביצוע עצמו.
כל הזדמנות חדשה לא הוסיפה רק עוד עבודה. היא הרחיבה את המערכת שהחברה כבר נדרשה להחזיק. היא הוסיפה גם מערכת רחבה יותר של התחייבויות, תלות בין גורמים, ממשקים, מידע, קבלת החלטות וסיכונים, שהחברה עדיין ניסתה לנהל באמצעות דפוסי העבודה שהתאימו לשלב מוקדם יותר בהתפתחותה.
מקור התופעה לא היה בירידה במקצועיות או ביכולת הביצוע. להפך. ההצלחה המקצועית פתחה בפני החברה הזדמנויות חדשות, אך כל הזדמנות חדשה דרשה גם יכולת ניהולית רחבה יותר לשאת את מה שהיא יוצרת. ככל שההזדמנויות התרבו, כך הלך וגדל הצורך לסנכרן בין קצב ההתפתחות העסקית לבין קצב ההתפתחות של יכולת ההחזקה הניהולית של החברה.
החזקה ניהולית אינה עוסקת רק ביכולת של החברה לבצע יותר, אלא ביכולת שלה להתפתח באותו קצב שבו היא צומחת. כאשר ההתפתחות העסקית מהירה יותר מהתפתחות היכולת הניהולית להחזיק אותה, ההצלחה עצמה עלולה להפוך למקור המורכבות הבא.
בהדרגה נבנו יכולות ארגוניות שאפשרו לחברה להחזיק מספר גדל והולך של פרויקטים, מבלי שכל אחד מהם ינוהל כמערכת נפרדת.
בין היכולות שנבנו:
תמונת מצב כוללת. החלטות התקבלו מתוך ראייה של כלל הפרויקטים והתחייבויות החברה, ולא רק מתוך צורכי כל פרויקט בנפרד.
פחות זמן לאיסוף מידע. ההנהלה השקיעה פחות זמן באיסוף ובאימות מידע, ויותר זמן בקבלת החלטות ובהובלת החברה.
שליטה טובה יותר ברצף ובשינויים בפרויקטים. שינוי בפרויקט נבחן מתוך השפעתו על כלל הפעילות, ולא כתגובה נקודתית.
ממשקי העבודה התחברו מחדש. מנהלים וגורמים תומכים פעלו מתוך תמונת מצב משותפת תיאום רחב בין כלל הפרויקטים.
החברה למדה לסנכרן ולהחזיק את קצב צמיחתה תוך שמירה על שליטה בניהול במקביל של יותר פרויקטים.
פרשנויות שנפוצות במקרים דומים: בבמצבים כאלה נהוג לעיתים לייחס את הקושי לריבוי פרויקטים, למחסור בכוח אדם, לצורך במערכת מידע חדשה, למנהלי פרויקטים שאינם מתואמים או לתהליכי עבודה שאינם יעילים מספיק. בהתאם לכך, חברות עשויות לגייס עובדים נוספים, להוסיף מנהלי ביניים, לרכוש מערכות מידע חדשות או לבצע שינויים בתהליכי העבודה, מתוך הנחה שאחד מהם יאפשר להתמודד עם המשך הצמיחה.
האבחנה המבדלת: במקרה זה, השאלה המרכזית לא הייתה כיצד לנהל טוב יותר את הפרויקטים, אלא האם החברה כבר התפתחה מעבר למקצוע שממנו נולדה. ככל שנבחנו יחד כלל האירועים, התברר שהקושי לא נבע מריבוי הפרויקטים עצמו, אלא מן הפער שנוצר בין קצב ההתפתחות העסקית לבין קצב ההתפתחות של יכולת ההחזקה הניהולית של החברה. כל פרויקט חדש לא הוסיף רק עוד עבודה לביצוע, אלא גם שכבה חדשה של התחייבויות, תלות ומורכבות, שחייבה את החברה לפתח דרך חדשה להחזיק את עצמה לאורך זמן.
כאשר כל פרויקט חדש מוסיף יותר מורכבות מהקודם, ייתכן שהקושי אינו בביצוע – אלא בכך שהחברה כבר הפכה גדולה מן המקצוע שעליו נבנתה.
